Faut-il augmenter tous les salariés lorsque le Smic est revalorisé ?

Non, l’augmentation ne s’applique qu’à la rémunération des salariés payés au Smic, celui-ci constituant un minimum. L'employeur n'a pas à augmenter les autres salariés dans la même proportion à chaque augmentation du Smic.

L’augmentation des minima conventionnels s’applique-t-elle à tous les salariés ?

Non, s’il n’y a pas de clause contraire, les augmentations des minima conventionnels fixées par avenant à la convention collective ou par accord collectif ne s'appliquent pas aux salariés dont la rémunération réelle est déjà supérieure à ces minima.

Qu’est-ce qu’une augmentation individuelle de salaire ?

Une augmentation individuelle de salaire est la décision par laquelle l’employeur octroie à un salarié déterminé une augmentation de sa rémunération fondée notamment sur l’appréciation de ses qualités professionnelles. Elle se distingue des augmentations collectives qui sont accordées à tous les salariés d’une entreprise ou à une catégorie de salariés.

Refuser une augmentation individuelle à son salarié constitue-t-il une sanction ?

Non, le refus par l’employeur d’octroyer une augmentation individuelle à un salarié ne constitue pas une sanction. En revanche, le fait d’exclure certaines personnes du bénéfice d’une augmentation générale de salaire accordée à tous les salariés, par exemple en raison d’un comportement professionnel jugé critiquable, constitue une sanction pécuniaire prohibée.

Augmentation Individuelle de Salaire

L’augmentation individuelle, un outil de modulation

Motiver, inciter à la performance individuelle

A la différence de l’augmentation générale (AG), l’augmentation individuelle (AI) permet de valoriser l’apport d’un individu à la collectivité et de moduler le niveau d’augmentation d’un salarié à l’autre en fonction de sa contribution. Là où l’augmentation générale ne permet pas de distinguer un fort contributeur d’un faible contributeur, l’augmentation individuelle permet au contraire d’opérer cette distinction.

Remarque

Elle a donc un rôle incitatif, chaque salarié pouvant être rétribué pour son investissement et son niveau de performance alors qu’en matière d’AG, cet investissement et cette performance sont en quelque sorte « dilués » dans un collectif.

Permettre des ajustements plus fins

L’AI permet d’être plus précis dans ce que l’on souhaite valoriser : ce peut être la performance pure du collaborateur (résultats conformes ou supérieurs aux attentes), sa contribution (réactivité, force de proposition…), son comportement ou encore son potentiel.

Remarque

Dans ce cas, l’AI permet de « fidéliser » un salarié sur lequel l’entreprise mise pour assurer son développement.

L’AI est aussi un outil d’ajustement permettant, par exemple, de revaloriser le salaire d’un collaborateur performant recruté à un niveau relativement bas ou, au contraire, de contrôler la progression d’un salarié recruté à un niveau élevé par rapport à d’autres salariés occupant un poste équivalent.

Remarque

Le caractère individuel de l’AI ne doit pas pour autant occulter la nécessité de prendre en compte des contraintes collectives : le montant des AI attribuées n’est pas déterminé in abstracto mais en respectant l’enveloppe budgétaire allouée à chaque service de l’entreprise (ex. : 3 % de la masse salariale du service).

Déconnecter évolution de salaire et évolution hiérarchique

A la différence de l’AG, l’AI permet de valoriser des changements de fonction qui ne se traduisent pas forcément par une évolution hiérarchique : c’est le cas en matière de mobilité horizontale, qu’il est possible d’accompagner par une progression salariale même si le salarié ne change pas de statut.

Mais un outil à manier avec délicatesse

Un outil perçu comme « opaque » et discrétionnaire

Si l’AG peut être considérée comme un outil égalitaire, le même niveau d’augmentation s’appliquant à tous, l’AI est au contraire perçue comme résultant de la seule volonté de l’employeur. C’est donc un sujet sensible qui nécessite la plus grande cohérence, d’autant que, c’est une constante : la politique salariale de l’entreprise est toujours source de mécontentement pour certains salariés qui s’estiment injustement traités.

Elle ne peut être comprise et acceptée par le plus grand nombre que si elle est claire, simple, équitable et, évidemment, compétitive par rapport au marché.

Il est donc important d’expliquer aux collaborateurs sur quelles bases sont déterminées les AI.

Remarque

De nombreuses entreprises optent pour un système « hybride » combinant AG et AI, la part représentée par l’AG étant très importante sur des populations à faible niveau de qualification, équilibrée pour les populations intermédiaires et très faible, voire inexistante, pour les cadres.

L’apport de l’individu est parfois difficile à distinguer de l’apport du groupe

L’AI peut être perçue comme un outil favorisant l’individualisme.

En réalité, la difficulté tient surtout au fait qu’il n’est pas facile de distinguer les résultats obtenus par la seule performance individuelle du salarié et ceux qui résultent de la collectivité de travail.

Des augmentations parfois peu différenciantes

S’il est assez facile d’annoncer une augmentation à un collaborateur dont on est satisfait, le cas contraire l’est beaucoup moins, sauf à disposer d’arguments factuels suffisamment précis et imparables. Lorsque le manager « a des billes » et peut justifier sa décision de non-augmentation, il le fait sans trop de difficulté.

Remarque

C’est le cas lorsque les objectifs fixés au collaborateur étaient clairs et partagés par lui dès le départ et que le manager a eu l’occasion en cours d’année d’évoquer avec lui cette contre-performance.

Hors de ces cas, la tendance est plutôt à une uniformisation des AI qui, à l’instar des AG, deviennent de ce fait assez peu différenciantes : l’attribution d’un niveau équivalent d’AI à l’ensemble des collaborateurs qui ont répondu aux attentes permet finalement de limiter les distorsions de rémunération dans l’équipe et de simplifier les explications qui accompagnent généralement toute décision d’augmentation.

Déterminer le niveau d’augmentation

Une fois fixée l’enveloppe globale consacrée aux AI, il est utile de définir une matrice d’aide à la décision déterminant les niveaux d’augmentation prévus selon le niveau de compétence et de contribution du salarié. L’entreprise peut également moduler le niveau d’augmentation et faire un effort particulier sur des profils qu’elle a identifiés comme « clé » et dont la perte pourrait lui être préjudiciable.

Remarque

C’est par exemple le cas de jeunes diplômés à fort potentiel d’évolution sur lesquels elle a engagé de nombreuses actions de formation ou d’experts disposant d’un savoir-faire peu répandu et vital pour l’activité.

Par exemple, pour une population de cadres :

	Compétence/ contribution inférieure aux attentes	Compétence/ contribution conforme aux attentes	Compétence/ contribution supérieure aux attentes
Cadres	0 %	2 à 4 %	3 à 5 %
Cas particuliers	0 %	3 à 5 %	4 à 7 %

S’agissant des collaborateurs en fin de carrière, les entreprises préfèrent parfois leur verser une prime exceptionnelle plutôt qu’une augmentation de salaire, afin de « préserver » l’enveloppe des AI pour encourager les collaborateurs plus jeunes.

Quid des promotions ?

Les évolutions salariales significatives faisant suite à une promotion du salarié ne sont généralement pas prises sur l’enveloppe consacrée aux augmentations mais imputées sur une autre enveloppe, consacrée à ce type de cas.

Ces augmentations exceptionnelles, si elles sont justifiées, ne doivent en effet pas venir grever le budget consacré aux AI destinées au reste de l’équipe.