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Rupture du contrat de travail
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(Re)mettre en discussion le télétravail au sein des équipes, une opportunité d’amélioration de la qualité du travail et un levier de préservation des collectifs

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Actualité
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8 mars 2022
Les consultants du cabinet Plein Sens analysent pour actuEL-RH les sujets d'actualité RH. Ce mois-ci, Keziah Coyo, consultante senior, conseille aux entreprises de transformer l'essor du télétravail et du travail hybride en une occasion de parler du travail au sein de collectifs de discussion.
(Re)mettre en discussion le télétravail au sein des équipes, une opportunité d’amélioration de la qualité du travail et un levier de préservation des collectifs
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Le télétravail a connu une impulsion sans précédent avec sa généralisation au début de la crise sanitaire en France. D’abord mis en place sous des formes transitoires, il a permis de mettre en évidence la possibilité et l’intérêt de celui-ci dans des secteurs qui n’en avaient pas la culture et pour des métiers que l’on n’imaginait pas télétravaillables de prime abord. Bien que n’ayant pas de portée normative - en l’absence d’une transposition dans le code du travail - l’accord national interprofessionnel du 26 novembre 2020 propose un cadre de référence pour les négociations au niveau de l’entreprise. Mais au-delà de l’affirmation de grands principes (double volontariat, réversibilité, période d’adaptation...) et de quelques conseils de méthode pour négocier, l’encadrement juridique du télétravail ne dit rien de ses modalités concrètes d’implémentation.

En première ligne dans la mise en œuvre des accords télétravail, les managers se retrouvent ainsi confrontés à une situation inédite où les modalités de télétravail à mettre en œuvre :

  • instaurent un nouvel équilibre entre télétravail et travail en présentiel dans un contexte où les équipes ont pu connaitre une longue période de travail à distance ;
  • développent le travail en mode hybride (avec une partie des équipes sur site et une partie des équipes à distance) à une échelle à laquelle les managers ont rarement été confrontés avant la pandémie de Covid-19.

Une situation dans laquelle managers et DRH se retrouvent parfois démunis pour répondre aux questions très concrètes qui accompagnent cette nouvelle forme d’organisation du travail : parmi nos activités lesquelles gagnent à être télétravaillées ou à être réalisées en présentiel ? Quelles règles du jeu adopter pour bien travailler dans une configuration hybride avec une partie des collègues en télétravail et une autre partie sur site ? Comment prendre soin du lien social à distance ? Et finalement comment faire du télétravail un levier d’amélioration de l’organisation et des conditions de travail ?

Des questionnements qui constituent autant de leviers potentiels favorables à l’efficacité et la qualité de vie au travail de chacun. Mais qui, lorsqu’ils ne sont pas instruits collectivement, peuvent également avoir un impact négatif sur la productivité, fragiliser les collectifs et mettre en difficultés les salariés.

Pourquoi mettre en discussion le télétravail ?

Parler du télétravail c’est avant tout parler du travail. Une discussion à inscrire dans le cadre d’une réflexion d’équipe car le télétravail ne relève pas uniquement d’une problématique individuelle. Même si la crise sanitaire a sans doute favorisé une approche plus organisationnelle du sujet, le télétravail reste bien souvent abordé en premier lieu sous un angle individuel : est-ce que le salarié souhaite télétravailler ? Est-ce qu’il y est prêt ? Est-ce qu’il dispose des équipements nécessaires ?...

Avec le déploiement à grande échelle du télétravail, la mise en discussion des activités "télétravaillables" au sein de l’équipe constitue un levier managérial essentiel pour :

  • repérer les écarts entre le travail réel et le travail prescrit (demandé, attendu) et ainsi mieux définir la prescription et mieux concevoir les systèmes de travail ;
  • mettre en évidence et renforcer ce qui fait "ressource" pour le salarié (ce dont il a besoin pour bien faire son travail), identifier et réduire ce qui fait "contrainte" ;
  • trouver des compromis satisfaisant simultanément les impératifs de production et les conditions de travail des salariés.

En permettant l’accès au réel du travail, ce dialogue évite aux managers d’occulter un ensemble de facteurs de risques ou de dysfonctionnements, et de passer à côté de solutions parfois simples à mettre en œuvre mais éminemment facilitantes pour préserver la santé des salariés sans nuire aux objectifs de performance et de qualité.

Instaurer une conversation managériale autour du travail réel apparait aujourd’hui d’autant plus déterminant, dans un contexte d’éloignement et de travail à distance d’une partie des équipes, pour lequel on observe :

  • une augmentation de la part cachée du travail, soit tout ce qui est informel, imprévisible et qui a pourtant lieu et doit être pris en compte par le manager pour le bon déroulement de l’activité ;
  • des mécanismes de régulation rendus moins évidents par le télétravail où l’informel est moins présent. De fait, managers et collaborateurs ont des possibilités réduites pour se croiser de façon spontanée dans les locaux et "échanger", "ventiler", "se tenir au courant" et réguler ainsi au fil de l’eau les éventuelles difficultés et dysfonctionnements rencontrés par les uns et les autres ;
  • des indices de surcharge ou de mise en difficulté des collaborateurs moins visibles à distance, surtout lorsque le travail peut être prescrit par différents interlocuteurs hiérarchiques mal coordonnés.

Comment mener ces discussions ?

Nous avons pu constater, dans le cadre d’interventions en appui à la mise en œuvre d’accords télétravail, que cette approche du télétravail par la mise en discussion, pourtant mise en avant dans le dernier ANI, pouvait être source d’appréhensions pour les managers. Souvent insuffisamment équipés pour animer ce dialogue, les managers ont besoin d’être accompagnés et outillés avec des clefs de lecture et des méthodes concrètes.

D’un point de vue méthodologique, les espaces de dialogue sur le travail constituent un levier puissant permettant de lancer et d’encadrer ces discussions. Leurs principes :

  • créer des temps privilégiés entre professionnels d’une même équipe ou partageant une situation de travail commune et qui se retrouvent pour discuter du travail réel, de ses exigences et de ses contradictions à partir de situations de travail concrètes ;
  • instaurer des espaces dédiés à la régulation des modes de fonctionnement et à la production de propositions d’amélioration pour faire face aux exigences du travail.

Ces espaces de dialogue s’appuient sur la méthodologie des "espaces de discussion au travail", documentée notamment par l’Anact, et peuvent trouver un relais auprès des ressources disponibles localement telles que les responsables qualité de vie au travail, les préventeurs santé sécurité au travail ou encore les fonctions RH.

En particulier, dans le cadre d’espaces de dialogue sur le télétravail, il s’agit pour les managers de mobiliser des clefs de lecture permettant d’adresser des problématiques propres à cette forme d’organisation du travail :

  • l’identification des activités télétravaillables et celles gagnant à être réalisées en présentiel (cf. notamment ce guide ) ;

► Quelles sont les principales activités de notre équipe ? Parmi celles-ci lesquelles peuvent être réalisées 100% à distance ? Lesquelles sont possibles à distance mais plus efficaces sur site ? Lesquelles sont possibles en présentiel mais aussi ou plus efficaces à distance ?

  • l’ajustement des mécanismes de régulation du travail dans un mode de fonctionnement hybride ;

► Comment soigner nos modes de communication à distance ? Dans quels cas privilégier la communication synchrone / asynchrone ? (cf. "Le travail à distance dessine-t-il le futur du travail ?" ) Comment appréhender la charge de travail (prescrite, réelle, ressentie) et la réguler à distance ?

  • La juste pondération des temps collectifs et du télétravail au regard de la trajectoire du collectif et du niveau de prescription de l’activité.

► L’équipe se connait-elle de longue date ? A-t-elle dû faire face à des réorganisations importantes au cours des dernières années ? A-t-elle connu un nombre d’arrivées / départs important ? L’activité est-elle très processée / encadrée ? Les modes opératoires sont-ils clairs et stables dans le temps ? Y-a-t-il beaucoup de place à l’interprétation ?

Il s’agit ainsi pour les RH d’accompagner les managers dans la mise en œuvre et l’ajustement des modalités de télétravail en les équipant d’un point de vue méthodologique et opérationnel pour instruire collectivement ces sujets au sein et entre équipes. Un outillage méthodologique qui doit pouvoir s’inscrire dans un système d’animation managériale existant et prendre appui sur des ressources internes pour être facilement mobilisables et régulièrement réinvesti. De fait les modalités de télétravail loin d’être figées, sont à ajuster au rythme des évolutions de l’activité, des organisations / réorganisations et de la trajectoire du collectif.

LIVRE BLANC - Le licenciement pour motif personnel

Le licenciement pour motif personnel - faute, insuffisance professionnelle, mésentente entre collègues, fait relevant de la vie privée du salarié… - est le principal mode de rupture du contrat de travail. C'est aussi l'une des principales sources de contentieux devant le conseil de prud'hommes. Quand peut on envisager de licencier un salarié ? Quel motif invoquer ? Quelle procédure appliquer ? Comment rédiger la lettre de licenciement ? En cas de licenciement disciplinaire, comment qualifier le degré de gravité de la faute ? Autant de questions auxquelles l'entreprise, le salarié et leurs conseils doivent pouvoir répondre pour éviter les contentieux. Des réponses dans cet extrait de la rubrique « Licenciement » du Mémento Social.

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Keziah Coyo
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